自从杨述回来以后，就一直忙于手上的项目，项目工期跟计划相比已经落下了一大截，原计划的开工时间一推再推。这是公司的一个营运中心大厦装修项目，项目金额已经超过了1000万美金，按公司的规定，这属于一个资产类项目，这个体量的项目管理，是需要聘请第三方管理公司来监管，很多外资企业都是这样一个惯例。或许老外的出发点是防止公司内部员工**行为，所以设计了这样一套制度来制衡。
每套制度都有利有弊，增加第三方管理公司参与项目管理，似乎是维护了公正性，同时也会增加公司支出成本和沟通成本。这些应运而生的项目管理公司的收费是按小时计征的，一个普通的项目经理时薪大约600元人民币，一个项目下来，额外支付几十万的管理费，对公司来说是一笔额外负担，不仅如此，一个短期外聘项目经理来管理公司内部项目，沟通工作几乎翻了一番。
杨述作为甲方内部项目经理，每次都很火大，有时候觉得这些人就是来添乱的。为了证明自己的价值，平白增加了很多繁琐的流程。书面工作很漂亮，实际效果并不令人满意。
不过管理公司虽然名义上是乙方，在项目里面也是有很大的话语权的。这个外企公司的决策流程有关系。虽然很多外资企业一直声称要本土化，其实老外骨子里根本不信中国人，审批权牢牢抓在手里不放，中国区的管理层的话语权很小。而管理公司一开始就是老外从国外选定的，很多时候，他们是相信管理公司胜过相信本土公司自己的员工。
实际操作过程中，与老外设计的这套制度的初衷几乎是背离的。中国人善于利用规则，在每一处都表现的淋漓尽致。俗话说，有人的地方就有江湖，具体到每个项目，就有了项目主导权的明争暗斗，甲方业主和项目管理方斗争，甲方内部斗争，这背后都是看不见的利益在作祟。
上次项目招投标关键阶段，杨述交完技术资料后给采购后，作为甲方负责人之一跑去兰卡旅游，本来想可以回避项目开标，议标，确定供应商这个环节。这个项目里面明争暗斗，这个当口上，他是众矢之的。虽然他是名义上的项目负责人，其实是坐在火山口上的。部门的上层领导，分公司的总经理，第三方项目管理方，每一方都有自己的算盘，都在争取最大的话语权。几方拼内力，都需要个载体，而他注定是这个载体。不管哪一方最终抢到了蛋糕，他这个角色确总是那个挨刀的人。
不过杨述的计划落空了，他去了兰卡将近两周的时间，按最初的计划，他回到公司的时候，项目最终已经确定了供应商，然而并没有。
一个接一个的电话会议讨论，一封封有理有据的邮件，一个个私下单线沟通，斗争已经趋于白热化。外企的打斗大多隐藏于邮件的字里行间，通常都是表面客气尊重，邮件以Dear开头，先是恭维一番对方，表示尊重对方的专业度，随着一and，或in my opinion，真正想说的话滴水不漏的讲出来。邮件里面永远是尊重客气，有问题欢迎随时建议讨论，私下一对一的电话有时是各种暗示，威胁，甚至是唇枪舌战。
这些过招，不像是北方汉子，一言不合就开打。更多的是化骨绵掌似的招式，看似温柔的招式，实则狠辣阴森。
现在的局面是，杨述的老板，分公司总经理，管理公司都在力推自己的供应商，三足鼎立。哪一方都不想放弃。杨述被迫组织一次次会议，事情却进展缓慢。
刚刚又一个电话会议结束，老板又向他招了招手，示意他过去。杨述心里略过一丝烦躁。